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祁凡驊|基層治理如何智對“輿情劫”
點擊:  作者:祁凡驊    來源:“人大國發院”微信公號  發布時間:2019-11-22 13:17:44

 

新媒體的信息傳播特征直接影響公共輿情的發生與擴展方式,公共輿情的聚合成倍加速,公共輿論的非理性程度有所放大。假若基層治理跟著輿情跑,忽視了“惡行效應”與“善行效應”的區分,可能會導致“海蛇效應”和“公共地悲劇”。基層化解“輿情劫”,須有自己的邏輯和節奏。

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伴隨著移動互聯網的迅猛浪潮,基層治理所面臨的輿情也洶涌澎湃。輿情好比洪水,應對失策局面瞬間失控,水漫金山。面對各類輿情,一些基層干部“壓力山大”,甚至焦頭爛額,以至于出現盲目應對、過度反應的現象,正可謂“輿情劫”深深難化解。

 

基層治理需適應融媒體輿情的獨特之處

 

公共輿情的一個處理要訣是“快”,而節奏快就容易出錯,如何能做到快而不亂?

 

“輿情劫”深深,首先歸咎于融媒體所形成的網。融媒體,顧名思義,即多種媒介載體的融合。傳統的紙媒、廣播、電視,與新媒體中的門戶網站、微博、BBS論壇、APP、微信、抖音等多渠道融合、多維度擴散進行信息傳播。隨著移動互聯和萬物互聯技術的迭代發展,新媒體在融媒體系統中的角色日趨主導。因此,新媒體的信息傳播特征將直接影響公共輿情的發生與擴展方式。

 

古斯塔夫·勒龐在《烏合之眾》里談到:

 

影響大眾想象力的,并不是事實本身,而是它擴散和傳播的方式。

 

未來的公共輿情將日益凸顯以下特征:

 

公共輿情的聚合將成倍加速。信息傳輸渠道是公共輿情的信息互動載體,隨著5G的普及推廣、技術的迭代優化,其信息傳輸速度可能增加百倍。我國的5G移動通信技術領先世界,在2019年中國國際信息通信展覽會上,工信部宣布5G商用正式啟動,中國正式進入5G商用時代。傳輸速度的變化必然帶來輿情聚合速度的變化,視頻傳輸的卡頓將完全消失,人們互動的現場感將更為真切。現在輿情需要幾天時間醞釀爆發,未來可能只需要幾小時的時間,就會形成新的公共輿情。所以,未來公共輿情的快速、多發可能成為常態,基層治理需提前做好準備。

 

普通人影響基層社會治理的幾率大幅增加。互聯網形態下,公共議題參與的門檻不斷降低。在PC互聯時代,擁有一臺能上網的電腦就可以參與公共議題的網絡互動。但是,電腦的高價格限制了電腦的普及,社會低收入群體中有不少人是沒有電腦的,自然也難擁有網絡公共議題的參與機會。進入移動互聯時代,智能手機成為網絡公共議題參與的重要載體,我國公共議題的潛在網絡參與者數量巨大,每一位參與者都可以對公共議題發表自己的看法。信息傳播主體碎片化特征被放大到了極致,碎片化程度高直接帶來的是整合難度高。過去媒體信息整合管理的模式不再奏效,勉強推行也難以達到過去的效果。過去,主流媒體決定信息傳播的內容,記者和社會精英是政策議程的開啟者。而現在,每一個網絡參與者都可以成為信息發布者。社交媒體渠道改變了普通人在公共輿論中的競爭地位,提升了普通人在社會政策議程設定中的角色能力。普通人影響基層社會治理政策的幾率在逐漸增加。

 

公共輿論的非理性程度將有所放大。公共輿論是群體參與的結果,參與互動的人數越多,對同一問題感興趣的人數也會越多。原本彼此陌生的個體,可以通過社交平臺成為志趣相投的群體。心理學認為,群體中的個體會受到從眾心理的影響。

 

古斯塔夫·勒龐指出:

 

個人一旦成為群體的一員,他所作所為就不會承擔責任,這時每個人都會暴露出自己不受到約束的一面。群體追求和相信的從來不是什么真相和理性,而是盲從、殘忍、偏執和狂熱,只知道簡單而極端的感情。

 

《極端的人群:群體行為的心理學》作者凱斯·R桑斯坦認為:

 

許多時候,一群人最終考慮和做的事情是群體的成員在單獨的情況下絕不會考慮和做的;當人們身處由持相同觀點的人組成的群體當中的時候,信息的交流佐證并加強了彼此的觀點,他們因而更有可能走極端;當這種群體中出現指揮群體成員做什么、讓群體成員承擔某些社會角色的權威人物的時候,很壞的事情就可能發生。

 

網絡上的群體互動與現實中的群體存在一定程度的差異,但認識和觀點的交流是一樣的。網絡公共輿論快速發酵的心理機理就在于此。受群體心理的影響,群體行為出現非理性狀態。因此,網絡輿論中,激烈言辭,甚至極端言論頻繁出現也就比較容易理解了。

 

融媒體下公共輿情的獨特性告訴我們,雖然公共輿情來勢洶洶,但往往是非理性的群體行為互動的結果。假若基層治理跟著輿情跑,那么治理行為也將失去理性。公共輿情處理的要訣是“快”,因為只有快才能符合新媒體的傳播節奏。節奏快就容易出錯。

 

如何做到快而不亂?這是基層治理能力提升的重點。

 

基層輿情治理需避免“惡行效應”

 

如何區分“惡行效應”與“善行效應”?什么是“海蛇效應”和“公共地悲劇”?

 

“輿情劫”深深,另一個緣由是誤區多多。公共輿情事件處理過程中,假如只想著盡快平息事件,往往會出現導向偏差。從決策的角度看,事件平息只是第一結果。平息事件的方法可能會產生延伸影響,即決策的第二結果和第三結果。理性、科學的決策不單要考慮第一結果,還要考慮第二結果和第三結果,綜合衡量決策方案的選擇。


在社會治理過程中,基層必須考慮行政行為是產生“惡行效應”還是“善行效應”。假若忽視了二者的區分,將導致“海蛇效應”和“公共地悲劇”。

 

“海蛇效應”。“海蛇效應”來自寓言故事:一位老漁翁,一早來到海邊出海捕魚,他發現船邊有一只大青蛙,口里叼著一條海蛇。老漁翁惻隱之心涌起,可憐海蛇性命危在旦夕。于是,老漁翁將海蛇從青蛙口里救了出來。青蛙到口的海蛇被漁翁奪走了,很生氣,于是質問漁翁,“海蛇是我的午餐,你將海蛇救走了,我的午餐誰來負責?”老漁翁聽了之后,覺得內心有愧,于是從自己懷里摸出一小瓶酒交給青蛙。老漁翁解釋道:“我每天出海打魚,我老伴都給我帶一小瓶酒作為午餐,餓了喝口小酒,干活精神抖擻。”青蛙嘗了一小口,舌有留香,感覺挺好,于是將酒一飲而盡,很是興奮,晃晃悠悠地跳走了。海蛇看到青蛙走了,心里踏實了,對老漁翁萬分感恩之后,也快速游走。老漁翁滿心得意,想著自己一大早就做了兩件善事。老漁翁重新收拾心情,開始劃槳出海。正準備加速前行之時,老漁翁發現剛才那只青蛙又回來了,不同的是,這次青蛙嘴里叼了兩條海蛇。那么,青蛙干什么來了?明眼人一看,馬上就明白:青蛙是換酒來了。

 

管理學上將這類負向激勵的管理現象稱為“海蛇效應”。管理在本質上是要調整和改變人的行為,這是政策激勵的根本目標。假若貌似合理的管理行為最后誘導了與目標相違背的行為,那就是管理的失策、失效甚至失敗了。

 

基層社會治理中的“海蛇效應”并不鮮見:拆遷過程中,面對提出明顯不合理訴求的釘子戶,一些基層政府私下給其更多補償,換來他們的配合搬遷,表面上看,問題解決了,但實際上卻產生了負向激勵,在隨后的拆遷中,將面臨更多釘子戶的問題;處理上訪問題時,一些基層政府維穩模式僵化,不想辦法解決實際問題,而是一味以利益交換暫時安撫上訪戶,會形成上訪——安撫——再上訪——再安撫的負向循環。這就是基層治理中的“海蛇效應”。

 

公共地悲劇”。“公共地悲劇”也稱哈丁原理。生態學家加勒特·哈丁1968年發表在《科學》期刊上的一篇論文界定了“公共地悲劇”的概念。此概念最早在人口學領域使用,后被跨學科拓展延用。“公共地悲劇”的比喻是:公共草地上,生活著一群牧羊人。每一位牧羊人都有多獲利的愿望,所以每位都有多養羊的沖動。雖然他們知道過度放牧,草地可能會無法承受。但獲利的沖動促使某位牧羊人這么做了,獲利了,而后其他的牧羊人就會跟進。最后,草地無法承載,牧草耗竭,悲劇發生。


“公共地悲劇”在河流污染、空氣污染、礦產資源開采、環境衛生管理、社會治理等方面時有發生。“公共地悲劇”類事件因涉及多數人的利益,容易引起共鳴,常常導致公共輿論事件。

 

基層政府是公共利益的看門人、守護者,公共秩序的維護者。


首先,制定“公共地”規則是基層政府的首要責任。沒有規則,靠民眾自覺行不通。哈丁反對以良心作為管理“公共地”的規范,他認為以良心作為規范反而有利于自私的個體侵害他人的權益。

 

其次,當出現侵犯公共利益個案時,政府應當積極作為,遏制“惡行”,避免產生負面示范。不能等事態嚴重,出現公共輿情了再去處理,這時往往成本高、效果差,甚至法不責眾。

 

再者,出現侵害公共利益的事件后,不管侵害者的組織規模有多大、級別有多高,政府表態都必須明確,維護公共利益。否則,容易產生誤解,公眾會誤以為政府維護破壞規則者,進而造成公共輿情中的被動局面。

 

最后,基層政府應認識到公共資源有限,多方利益訴求都需平衡。基層社會治理不應該僅僅只讓某一個群體特別滿意,因為在公共資源有限的條件下,某一群體、個體完全滿意了,就會影響其他群體的利益,或者因心理不平衡而引發其他群體的不滿。基層治理追求的應當是多方相對滿意。

 

基層輿情治理應有自己的邏輯與節奏

 

治理邏輯上,“一事一議”還是“建章立制”?治理節奏上,“急事先行”還是“要事先行”?

 

化解“輿情劫”,須有自己的邏輯和節奏。習近平總書記指出,黨的工作最堅實的力量支撐在基層,經濟社會發展和民生最突出的矛盾和問題也在基層,必須把抓基層打基礎作為長遠之計和固本之策,絲毫不能放松。公共輿論導向雖然聲音很大,需要回應,但不能成為基層治理的指導方向。在公共輿情回應中,需著重解決治理邏輯和治理節奏兩個問題。

 

治理邏輯:“一事一議”還是“建章立制”?治理邏輯正確,“輿情劫”自然輕松化解。站在基層政府的角度,公共輿情實質上是一種挑戰。如何應對,關鍵在于決策邏輯,而邏輯的起點是決策議題分類。

 

管理學家彼得·德魯克將決策議題分為四類:

 

一是真正經常性的問題,民眾日常生活、工作方面的問題多屬于社會治理中的經常性問題。如民眾買菜、日常交通出行等;

二是在某一特殊情況下偶然發生,但實質上是一項經常性問題;

三是真正偶然的特殊事件;

四是首次出現的“經常性事件”。此類問題需要時間的驗證,短期鑒別存在難度。

 

管理學認為,沒有分類就沒有管理。我們分類輿情議題,目的是區別應對。針對偶發性議題,治理邏輯可以“一事一議”。而其它三類經常性議題都需要啟動政策議程,從制度和規則層面進行改變,通過“建章立制”從根本上遏制問題的再生。

 

議題性質確認過程中,常常出現的邏輯錯誤是將“經常性議題”視為一連串的“偶發性議題”。另一種經常出現的誤差是將真正的新議題視為“舊病復發”,因而仍延用舊原則。這樣是“舊藥治新病”,效果差強人意。移動互聯下的公共輿情本身就是新議題,假如用舊的管控原則來應對,那就好比拿機關槍來打飛機。

 

對于基層管理者而言,發生公共輿情,應當像彼得·德魯克推薦的那樣:總是假定該議題為“經常性”,總是先假定該議題是一種表面現象,另有根本性的問題存在。如此深度思考,決策邏輯正確,公共輿情的治理必將更具成效。

 

治理節奏:“急事先行”還是“要事先行”?化解“輿情劫”,基層治理應當有自己的節奏。提倡自己的節奏,不是主張無視輿情我行我素,而是建立在理性分析基礎上的節奏。理性分析不能單單考慮時間一個維度。按照時間維度來處理議題,管理學上稱為“救火隊長式”的管理,像消防隊長一樣,依照火警發生的時間順序來進行管理,沒有選擇空間,自然談不上高效。

 

正確的做法還需考慮議題重要程度。從時間和重要程度兩個維度可以將公共議題分為四類:

 

第一類是既重要又緊急的議題。類似于上級布置的階段性重點工作,此類問題肯定需要優先處理,所有的基層管理者都不會錯過此類問題。

 

第二類問題是重要但是不緊急的議題。冷靜思考時,大家都知道此類議題重要,需要解決。但卻常常被急的議題擠占了資源,被不斷延遲。重要不緊急的問題往往涉及長遠發展問題,假如不納入日程解決,未來將演化為既緊急又重要的問題。所以,基層治理中,解決不好第二類問題,就會被動地天天應急。地區發展戰略、文化建設、制度建設、教育發展、新的經濟項目培育等都屬于重要而不緊急的第二類問題。

 

第三類議題是緊急但是不重要的議題。此類議題時間上緊急,需要快速應對,但不需要投入太多精力。

 

第四類議題是既不重要也不緊急的議題,當然可以擱置不理了。

 

假如將所有的議題都當作第一類問題來處理,基層將不堪重負。依據時間和重要程度對公共輿情議題進行分類,厘清優先順序,按此節奏應對,基層治理將舉重若輕,“輿情劫”將轉化為學習和改進的機會。

 

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(作者系中國人民大學國家發展與戰略研究院專聘研究員、公共管理學院教授;來源:“人大國發院”微信公號,原載人民論壇) 

 

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